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什么是IT規(guī)劃
IT規(guī)劃（ITplanning）是“信息化規(guī)劃”的簡稱。隨著IT的發(fā)展，社會的運作節(jié)奏越來越快，各行各業(yè)的競爭也越來越激烈。在此過程中，IT在企業(yè)中的應用也越來越廣泛，越來越深入。對企業(yè)而言，IT的作用不再僅僅停留在規(guī)范管理、提升效率的層次，而成為逐漸強化和提升企業(yè)核心競爭力的強有力手段�？梢詭椭髽I(yè)步入IT建設正軌化道路，提升企業(yè)整體協(xié)作能力、整體競爭能力。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)改變以往無序的、沒有戰(zhàn)略意識的企業(yè)IT建設模式，集合人類利用信息技術(shù)的智慧、經(jīng)驗，融合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
IT規(guī)劃-廣義狹義
廣義的“IT規(guī)劃”包含了“IS規(guī)劃”與狹義的“IT規(guī)劃”兩個部分。細分來說，“IS規(guī)劃”（InformationSystemStrategicPlanning,簡稱ISSP）籌劃的是：在理解企業(yè)的發(fā)展遠景、業(yè)務規(guī)劃的基礎上，形成信息系統(tǒng)的遠景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以支撐企業(yè)業(yè)務規(guī)劃（BusinessStrategicPlanning，簡稱BSP）目標的達成。有時，看到一些業(yè)內(nèi)外的探討，關(guān)于ISSP和BSP的集成問題，其實說的就是這個層次間的銜接。而“IT規(guī)劃”（InformationTechnologyStrategicPlanning），是承接IS戰(zhàn)略之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進行計劃與安排，簡而言之，是圍繞“T”來展開。下文中除特別說明以外，“IT規(guī)劃”都是取廣義范圍。
其實信息化具體項目的實施是“最后為之”的事情，需要在以上的種種戰(zhàn)略“有個說法”以后才進行。而現(xiàn)實中，很多企業(yè)的信息化建設恰恰是反其道而行之，從如何選擇硬件、軟件開始。
IT規(guī)劃三個階段
一般來說，大多數(shù)企業(yè)都會制定一個3-5年的中長期業(yè)務發(fā)展計劃，而且會沿著這樣的軌跡實施：IT規(guī)劃--規(guī)劃IT設施--IT設施支撐企業(yè)營運--企業(yè)營運實現(xiàn)目標。從這樣的軌跡來看，IT規(guī)劃是一種實現(xiàn)公司業(yè)務發(fā)展計劃的工具，而不是神燈。IT規(guī)劃其實就是要告訴企業(yè)如何應用IT技術(shù)配合和支持業(yè)務發(fā)展的途徑和方法；而制定一個科學合理的IT規(guī)劃可以按照這樣三個階段進行：
第一階段：根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展計劃IT系統(tǒng)的總開支計劃和預算。由公司高層根據(jù)對營收、費用和資本支出的大致預測，制定初步的業(yè)務發(fā)展計劃與預算決策，并產(chǎn)生相應的對IT系統(tǒng)的需求目標和預算。
第二階段：將IT系統(tǒng)總開支計劃分解為一定數(shù)量的獨立IT項目和IT維護性項目，檢驗初步計劃和預算是否可行。這一階段的主要目的是通過檢查每個IT項目所需要的技術(shù)、時間、人力與財務資源。有了更確切的預測數(shù)據(jù)，公司CIO就可以做出建議和抉擇，確定哪些項目應該投資，哪些項目應該推遲、減少投資額或者徹底取消。關(guān)鍵是在預測出來的IT需求資源和公司可提供的供給資源之間取得平衡。
然而在這階段人們常常存在誤區(qū)：不考慮資源受限制，也沒有在兩個相互競爭的方案之間進行評估和選擇。這樣雖然在開始時簡單易行，但可能產(chǎn)生兩個讓人泄氣的問題：一是沒有一個項目或活動有足夠的資金保障，最終可能導致IT規(guī)劃成為空中樓閣。第二個問題是因為現(xiàn)實問題的不斷增加，需要不斷地削減預算和修訂計劃，從而使IT規(guī)劃束之高閣。
第三階段：CIO和項目經(jīng)理需要在所負責的團隊和項目基礎上，制定一個有預估時間和有預估范圍的具體項目進度和預算。這樣可以確保負責提供資源的部門能夠滿足IT規(guī)劃中的所有項目和活動對資源的需求。保障IT規(guī)劃順利的六大真知灼見
①IT規(guī)劃必須要配合業(yè)務計劃的實現(xiàn)，并具有前瞻性和可操作性。業(yè)務計劃是公司為了中長期的發(fā)展而制定的計劃。公司業(yè)務計劃為IT規(guī)劃的制定提供了一個基本框架，并為IT規(guī)劃的目標和方案的取舍提供了指導。因此，企業(yè)高層必須根據(jù)公司的營收計劃、目標利潤從頭到尾跟進IT規(guī)劃的制定，直至IT規(guī)劃結(jié)束，而不能只由IT人員對IT規(guī)劃流程掌控。
②在整個過程中要層層分解IT目標和費用預算，讓IT目標對應相應的費用和資源。這里是指將未來幾年里每年的目標費用總預算分為幾個獨立的IT規(guī)劃費用類別，這樣就可以避免在接下來的實施中資源得不到保證和預算失控。比如，興安公司將總體IT開支目標分為IT系統(tǒng)研發(fā)、IT系統(tǒng)運作和IT基礎設施三大預算類別；然后，將研發(fā)費用再細分為具體的項目費用。
首先，敏銳的市場感知和快速響應能力
IT這方面的作用表現(xiàn)在對市場需求的快速收集和整理，以及對終端銷售數(shù)據(jù)的快速統(tǒng)計和分析，以為產(chǎn)品研發(fā)、銷售預測、生產(chǎn)準備、市場推廣等決策提供參考。具體的IT系統(tǒng)包括：競爭情報系統(tǒng)、POS系統(tǒng)、商業(yè)智能決策分析系統(tǒng)等，通過這些系統(tǒng)實現(xiàn)非結(jié)構(gòu)化信息（如流行趨勢）和結(jié)構(gòu)化信息（如產(chǎn)品SKU、類別及銷售區(qū)域等）相組合的多維度分析，為中高層管理者提供業(yè)務決策甚至戰(zhàn)略調(diào)整提供參考。
其次，很強的產(chǎn)品研發(fā)專業(yè)能力和管理能力
企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的能力主要包括產(chǎn)品研發(fā)的專業(yè)能力和管理能力兩方面，專業(yè)能力指產(chǎn)品設計師能敏銳發(fā)現(xiàn)市場需求，提出產(chǎn)品創(chuàng)意，并設計出市場需要的產(chǎn)品方面的能力。管理能力指研發(fā)管理人員對產(chǎn)品研發(fā)過程的管理能力，比如對研發(fā)流程的合理設計和執(zhí)行、對研發(fā)進度的計劃和控制，以及如何實現(xiàn)從樣品開發(fā)到快速投產(chǎn)的能力等。
這方面IT支撐主要的系統(tǒng)是CAD/CAM/CAPP（計算機輔助設計/制造/生產(chǎn)工藝）、PDM/PLM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理/產(chǎn)品生命周期管理）等，有很多信息系統(tǒng)供應商針對服裝鞋業(yè)的行業(yè)特點和特殊需求開發(fā)了相應的系統(tǒng)。應用這些系統(tǒng)要求產(chǎn)品設計師能用計算機進行產(chǎn)品設計，研發(fā)管理人員對產(chǎn)品數(shù)據(jù)和研發(fā)項目的過程進行計算機管理。這不但對產(chǎn)品設計師及管理人員的計算機應用水平提出了較高的要求，而且對研發(fā)管理的能力（如研發(fā)過程的流程管理、研產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)機制的等）提出了很高的要求，這些需要在實施系統(tǒng)前達到一定水平，并在實施系統(tǒng)后持續(xù)提升。
再次，快速高效的供應鏈運作能力
對于X公司正在形成和強化的品牌商的定位，快速高效的供應鏈運作能力將會越來越重要，未來業(yè)務上典型的改變是季前生產(chǎn)的量會逐步減少，季中產(chǎn)品調(diào)配和補貨的量會逐漸增加。這要求在產(chǎn)品上市時間和節(jié)奏方面加強計劃和控制，并能實現(xiàn)多產(chǎn)品小批量的生產(chǎn)模式。一方面對X公司自身生產(chǎn)而言，對生產(chǎn)線的柔性生產(chǎn)能力和對原材料的精益化管理能力要求更高，另一方面對OEM供應商生產(chǎn)進度的掌控和調(diào)劑能力要強化，以加快供應鏈響應速度，及時滿足終端市場對產(chǎn)品的需要。
這方面IT支撐主要是ERP、POS以及SCM（供應鏈管理系統(tǒng)），POS系統(tǒng)能迅速收集終端實際銷售和未來需求情況，ERP可根據(jù)需求進行生產(chǎn)計劃的制定和原材料需求的分解，以及從原材料采購、生產(chǎn)過程控制直至銷售發(fā)運的業(yè)務過程的管理，而SCM能根據(jù)原輔材料供應商、OEM供應商、X公司只有工廠、終端客戶需求的實際情況，構(gòu)建相應的數(shù)學模型，進行復雜的運算，以進行更合理的資源分配，實現(xiàn)整個供應鏈的協(xié)同運作和自動觸發(fā)機制（如自動補貨下單等）。
對X公司現(xiàn)在的總代理模式而言，先搭建ERP平臺實現(xiàn)財務業(yè)務一體化是基礎，以增強對業(yè)務的把控能力，因此建立易于逐步擴展的應用平臺是ERP首期建設的重點，同時在生產(chǎn)線上進行柔性化改造（主要劃小生產(chǎn)單位）和進行看板管理，以增強生產(chǎn)過程的可視化管理和進行生產(chǎn)調(diào)整的快速反應能力，對OEM廠商生產(chǎn)計劃的合理安排和生產(chǎn)進度的監(jiān)控也需要逐步加強。在此基礎上，利用ERP對生產(chǎn)過程進行細化管理，而后考慮應用SCM加強整條供應鏈的協(xié)同控制。
最后，對企業(yè)運營過程強有力的控制能力
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務運作變得越來越復雜，靠人工管理的漏洞會越來越多，因此對企業(yè)運營過程中各個業(yè)務環(huán)節(jié)的控制能力變得越來越重要，尤其是財務的控制和管理能力顯得非常關(guān)鍵，比如預算執(zhí)行狀況的監(jiān)控、代理商信用控制、供應商付款的控制、資金的預測和控制以及其他X公司內(nèi)部各業(yè)務環(huán)節(jié)的財務控制能力。另一方面，基于業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的多維度整合分析能力也需要越來越強，以便根據(jù)市場變化和企業(yè)運行情況，進行業(yè)務運營過程進行及時調(diào)整，如進行產(chǎn)品促銷政策制定、資金的統(tǒng)一調(diào)度、產(chǎn)品的統(tǒng)一調(diào)配、物流配送的及時調(diào)整等。
這方面主要是ERP的財務管理和BI（商務智能分析）的建設，ERP首期建設可以解決財務的資金流向（基于銷售訂單的資金流入和基于采購訂單的資金流出）問題，第二期可解決生產(chǎn)過程的成本核算問題，以及預算管理問題等。BI需要在整個IT實施過程中充分關(guān)注，持續(xù)改進，并從業(yè)務和系統(tǒng)建設方面考慮階段性的提升，以使中高層管理者從IT建設中持續(xù)受益。
IT規(guī)劃-面臨的問題
為了有效配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和業(yè)務快速發(fā)展，企業(yè)迅速擴展的需求，企業(yè)積極思考引入新的企業(yè)關(guān)鍵流程和管理，探索新的運營模式，以尋找支撐企業(yè)發(fā)展和擴大的業(yè)務運營模式，以適應日益激烈的挑戰(zhàn)。
企業(yè)主要面臨四方面的挑戰(zhàn)：企業(yè)運營成本的挑戰(zhàn)；企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要求；傳統(tǒng)商業(yè)模式面臨沖擊；客戶滿意度的要求。如何應對挑戰(zhàn)，推動企業(yè)戰(zhàn)略的順利進行，以業(yè)務為紐帶，推動企業(yè)信息化建設，是企業(yè)應對挑戰(zhàn)的必然歸途。隨著國家“以信息化帶動工業(yè)化”的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行，加快信息化建設，是企業(yè)決策者所關(guān)系的問題。很多企業(yè)對信息化的實施非常困惑，似乎走進了信息化建設的泥潭，每次頭痛醫(yī)頭，原先問題沒有根本解決，反而帶來一大堆新問題。主要表現(xiàn)如下：
IT戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。沒有分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務需要，對信息化的理解停留在廠商具體方案的理解層次，忽略IT戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，走彎路、多走路、走錯路的情況比較多見，缺乏企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃指導。據(jù)統(tǒng)計，在美國，70%以上的企業(yè)正式做過IT規(guī)劃，投資約占信息化投資3-5%。國內(nèi)大多企業(yè)尚沒有意識到這一點。
缺乏企業(yè)信息架構(gòu)的總體布局。沒有針對業(yè)務的信息需求和市場驅(qū)動需要，定義明確信息系統(tǒng)的技術(shù)、數(shù)據(jù)、應用標準和架構(gòu)，進而提出企業(yè)具體解決方案結(jié)構(gòu)。面對鋪天蓋地的各種企業(yè)網(wǎng)解決方案，電子商務、決策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM等，讓企業(yè)無所適從，只能被動地去實施，風險可想而知。
缺乏可靠的實施保障計劃。企業(yè)信息化的實現(xiàn)，涉及組織、開發(fā)、項目管理、營運、資金、人員、流程等全方位的系統(tǒng)工程問題，因認識、準備不足，這是目前傳統(tǒng)企業(yè)普遍面臨的問題。
企業(yè)信息化面臨最大的問題，不是應用系統(tǒng)問題，不是企業(yè)問題，而是如何針對企業(yè)的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、業(yè)務、市場，量體裁衣，提出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的信息戰(zhàn)略規(guī)劃，既能符合企業(yè)3-5年長期發(fā)展戰(zhàn)略需要，又能適合企業(yè)成長的業(yè)務、資金、擴張的年度發(fā)展需要。
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